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桔禾邦教你如何制定企業愿景、使命、價值觀
2019-06-24 15:40:59

安徽时时彩开奖号 www.kzxxfb.com.cn 什么是愿景、使命、價值觀 


桔禾邦在多年服務眾多客戶經驗中,發現很多企業都有愿景、使命、價值觀,不管是企業官網,還是企業辦公室文化墻上,多少都能看到一些企業核心文化口號的展示,但是發現很少企業真正明白什么是企業的愿景、使命、價值觀,有些企業把“成為100強, 500強等“作為企業愿景和使命,有些企業更勢利的把”致富、5年上市“等作為企業核心使命,也有的企業把”客戶之上,一切讓客戶滿意“作為企業使命和愿景,也有一些企業覺得愿景、使命和價值觀只是一句口號而已,要想真正制定能夠凝聚員工并具強大文化驅動力的企業愿景、使命和價值觀,還必須首先了解最本質的定義開始。


愿景就是夢想,使命就是職業,價值觀就是道德


如果把賺錢當做企業的最終目標,那么每個員工都會考慮自己如何賺錢,企業就會出現各種問題,偷懶,腐敗。但是如果把夢想當成目標,賺錢當成結果,那么這家企業才可能成為一家偉大的企業,正如你把賺錢當做結果,把成長當成目標,你才是一個有戰斗力的人,可能做一番偉大的事業。
能夠網聚志同道合的戰友,讓大家為了夢想工作而不是為了金錢,為無數的商業決策和選擇提供判斷的基本原則。
你不僅要思考如何賺錢,還要思考為什么賺錢,只有清楚了企業的使命、愿景、價值觀,才能點燃員工。


關于愿景- 

不是目標,不是歷史總結,不是現實寫照,是未來五年、十年、二十年甚至100年后你的企業會怎么樣?


你跟員工講我們的使命是什么,這個東西怎么不錯,大家就會覺得,反正你就說唄。接下來大家關心的是,這個公司會發展成怎么樣子呢?我有什么好處呢?不聽愿景加入你們公司的人,盡量少招聘。如果他沒問,老板你這個公司搞下去會變成怎么樣子呢?他只關心下個月工資發多少,那你的員工都找錯了。


但是愿景,是要有階段性的,五年、十年、二十年會怎么樣。愿景不是說我明年業績漲個20%大概差不多了,這不是愿景,這是目標。愿景不是對過去的總結,也不是對當下的現實寫照。


我們研究全球500強特別是歐美的公司發現他們會經常問這個問題:

”二十年后你的公司到底怎么樣???“

二十年我沒想過啊。

那你這個公司有問題,你要有至少未來十年、二十年的設想和規劃,這叫愿景。


關于使命- 一家企業的使命通常是一個宏大的愿景,一個恢弘的構想,是對企業方方面面作出的總體的構想。

一個組織要活得長壽,活得健康,活得快樂,必須要有一個堅強的長期使命。這個長期不是當下,更不是過去,而是未來5年、10年、20年甚至100年更甚至為之奮斗終身的。


你一定要明白,你有什么?你要什么?你能放棄什么?這三個問題決定了你這家企業的使命。你要想做戰略,離開了這些問題,一切都是空的。人要活得長,活健康了,活快樂了,就三件事情。企業也一模一樣。


如果你沒準備好,給你10萬、5萬、1萬個員工,你是非常不快樂的。所以做戰略,第一個問題,先想明白:你有什么,你要什么,你能放棄什么。這稱之為“使命感”。只要是一個組織,他要能生存下來,一定是有一個堅強的使命。


一個組織要活得長壽,活得健康,活得快樂,必須要有一個堅強的長期使命。這個長期不是當下,更不是過去,而是未來5年、10年、20年甚至100年更甚至為之奮斗終身的,是一家企業創始人的初心。一家企業的核心使命是唯一的,離開這一”核心使命“來談”戰術使命“是沒有意義的。因為一家企業的理想目標遠大、事業宏大、使命重大。 一家企業的使命通常是一個宏大的愿景,一個恢弘的構想,是對企業方方面面作出的總體的構想。所以,使命含有目標、目的的意思,但是存在根本性差別。就一家企業來說,使命絕不是市場增長到多少、員工收入多少、產品和服務發生什么變化、實現100強還是500強、也不是為客戶解決什么問題、滿足客戶什么需求等具體業務層面的問題。而一定時期的規劃和目標,一般來說都是階段性的任務,既然是“階段性”的,就意味著“完成”只是另一個開始。



關于價值觀


企業核心價值觀是一家企業前進路上的操作方法,是創始人們制定的。價值觀不是虛無縹緲的東西,是需要考核的。不考核這個價值觀沒用。企業文化,是考核出來的。如果你的企業文化是貼在墻上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。


阿里巴巴十多年來每個季度都考核價值觀。阿里巴巴的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好,價值觀不行,是不能被晉升的。你熱愛公司,你因為幫助別人,自己業績沒有完成,那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。


企業的”大家“文化是怎么培養出來的呢?

大家文化是怎么培養出來的?西方的教堂很有意思,教堂是一個靈魂的東西,那怎么考核呢?每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂,坐在那聽,我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進行的。


企業的制度和文化


公司內部要建立很多制度,制度為重還是文化為重?一定是文化重要。制度是來強化文化的。


有哪個人是先看了刑法,知道不許殺人,看了法律說不許殺人,才不殺人的。你從爸爸媽媽哪里,平時的生活習慣中知道了很多事情是不能干的。


公司制度是強調使命、愿景、價值觀。如果企業文化做的好,公司制度可以少很多,因為大家知道這個東西不用講,大家肯定不會犯。


解讀阿里巴巴的企業愿景:”成為一家102年的企業“,

是馬云為阿里巴巴集團制定的企業愿景。

馬云:“我們要發展102年,而且只做102年,道理很簡單。阿里巴巴創建于1999年,加上102年,到2101年,剛好跨越三個世紀?!?/em>

正是這樣的愿景指導下,阿里巴巴集團才能夠不斷隨著時代環境的變化進行持續的業務迭代升級,以追求企業的基業長青。


如何制定企業愿景


真正有遠見的公司明白什么應該恒定不變,什么應該勇于變革。管理者必須自覺遵循運營的延續性與變革的平衡之道。這種延續性與變革的珍貴能力,與構建愿景的能力密切相關。


愿景指引著企業應該堅守何種核心價值觀及宗旨,應該朝著什么樣的未來推動進步。但是,“愿景”一詞已被濫用最嚴重、被理解得最膚淺的詞語之一,在人們腦海中喚起各種不同形象。


精心構建的企業愿景由兩大要素組成

1.核心理念

2.未來圖景

我們可以借用中國太極中的陰陽概念:

核心理念好比我們愿景方案中的“陰”,定義著我們主張的理念和我們存在的理由。

“陰”恒定不變,與“陽”-即未來圖景,形成互補。

未來圖景就是我們渴望成為、渴望得到和渴望創造的-即需要通過重大變革及進步來實現的東西。



一、核心理念

核心理念定義著一個組織恒久的個性-

這種始終如一的特質超越產品和市場的生命周期,超越技術突破,超越領導者個人。

事實上,那些締造富有遠見的公司的功臣最持久、最重要的貢獻正是核心理念。


很多偉大的公司的創始人都明白,了解你是誰比了解你去往何方更重要,因為你的目的地會隨著周遭環境的變化而改變。產品會過時,市場持續變化,新技術不斷涌現,領導層會改變,管理風潮起起落落,但偉大公司的核心理念將如同不滅的明燈永遠指引、鼓舞著一代代員工。


在一家公司成長壯大、權力下放、業務多元化、全球擴張、培養多樣性的過程中,核心理念如同粘合劑,把組織上下凝聚在一起。任何有效的愿景都必須體現出該組織的核心理念。


核心理念又由兩部分組成:

一是核心價值觀,即指導原則和信條;

二是核心宗旨,即組織存在的最根本理由。


1.核心價值觀

核心價值觀是一個組織最重要的永久信條。作為一套永恒的指導原則,核心價值觀不需要外部認可;對于組織內部成員而言,它們本身就具有價值和重要性。


迪士尼公司的核心價值觀是“想象力和有益健康”,這并非源于市場需求,而是來自創始人內心的信念:他認為想象力和有益健康本身就值得去追求。

威廉.普羅特克(William Procter)和詹姆斯.甘布爾(James Gamble)把專注于優質產品的理念植入寶潔公司的文化,這不僅是一種為成功而制定的策略,而且是一種近乎宗教般的信條。這種價值觀在寶潔人中代代相傳超過150年。

強生公司的CEO拉爾夫.S.拉森如是說:體現在我們信條里的核心價值觀也會一種競爭優勢,但那并不是我們擁有核心價值觀的原因。我們之所以擁有核心價值觀,是因為它們定義了我們的立??;即使在某些情況下,核心價值觀暫時變成了競爭優勢,我們也一樣會堅守?!?/span>


重點在于,偉大的公司自己決定把什么樣的價值觀作為核心價值觀,這種決定很大程度上獨立于當前的環境、競爭需求或一時的管理風潮。顯然,世界上不存在放諸四海而皆準的一套核心價值觀。偉大公司的核心價值觀不一定要討人喜歡或溫情脈脈,盡管許多公司的核心價值觀的確如此。

關鍵不在于一個組織有著怎樣的核心價值觀,
而在于組織到底有沒有核心價值觀。


1.1真正的核心價值

公司一般只有幾項核心價值觀,通常是3-5項。事實上,我們研究發現那些高瞻遠矚的公司,其核心價值觀都不超過5項:大多數只有3項或者4項。而且,公司的確應該控制核心價值觀的數量。只有一些價值觀是真正的核心-也就是說,它們是如此的重要且根深蒂固,因此很少會改變。


1.2核心價值觀必須經得起時間的考驗。

當你草擬了一份有關核心價值觀的初步清單后,應該對每一項進行斟酌:假如環境改變,我們守著這項核心價值觀會讓自己處境不妙,那么我們還會不會繼續堅守呢?如果你無法誠實回答”會“,那么這項價值觀就不是核心價值觀,而應該剔除你的考慮范圍。

一家公司不應該為了迎合市場變化而改變其核心價值觀;如有必要,它反而應該變換市場,從而忠實于其核心價值觀。


1.3火星小組-闡明核心價值

誰應當參與闡明核心價值觀的過程,這應該根據公司規模、成立年限以及區域分布來決定。但在許多情況下,我們推薦一種名為”火星小組“的團隊。


火星小組的做法是這樣的:


想象一下,你奉命在另一個星球重新創造出你所在組織的最優秀特質,但是你的宇宙飛船只有5-7個座位。那么你會派誰前往呢?最大的可能是,你將選擇那些對公司核心價值觀有著深入理解、在同事中享有極高信譽并且能力出眾的人。這些代表能夠出色而精確的闡明公司的核心價值觀,因為他們本身就是踐行這些價值觀的典范-他們代表著公司的基因。


2.核心宗旨

核心宗旨,作為核心理念的第二部分,是組織存在的理由。有效的宗旨反映著人們在公司工作的理想動機。它不僅描述了公司致力于獲得結果或目標客戶,而且掌握著組織的靈魂。


2.1.宗旨-100年不變


組織宗旨(至少應該持續100年)不應該與具體的目標或商業戰略(100年內應該變化多次)混淆。你可以實現某個具體的目標或實施一項戰略,卻無法”實現“你的宗旨;宗旨就像地平線上的啟明星-你永遠追逐卻永遠無法觸及。然而,盡管宗旨本身不會改變,它卻可以推動變革。宗旨永遠沒有完成之日,這個事實意味著組織在推動變革和進步方面必須永不止步。


2.2.產品線和客戶群不是組織的宗旨

在確定宗旨時,有些公司犯的錯誤是:僅僅描述了當前的產品線和客戶群。試想一下,加入華特.迪斯尼當初把制作卡通作為公司的宗旨,而不是把”讓人們快樂“作為宗旨,那么我們很可能就與米老鼠、迪士尼樂園、迪士尼未來世界無緣了。



2.3.尋找宗旨的一個好方法-”5個為什么“。


從描述性的陳述開始,”我們生產X產品“或”我們提供X服務“,然后問”為什么我們的產品和服務很重要?“”問了5次為什么以后,你就會發現你離公司最重要的宗旨越來越近了。


如今,公司必須充分利用員工的活力與才智。但是,員工為什么要全力以赴呢?正如彼得.德魯克所指出的那樣,表現最佳、最具奉獻精神的員工從根本上說是志愿者,因為他們其實有機會把自己的生命投入到別的工作中。如今,社會流動性越來越大,人們對公司里的工作頗有微詞,自主創業的隊伍不斷壯大。在這種時代背景下,公司比以往任何時候都要更需要清楚了解自己的宗旨,這樣才能使工作更有意義,進而吸引、激勵、留住人才。

2.4.核心理念和核心競爭力
不要把核心理念與核心競爭力的概念混為一談。


核心競爭力是一種戰略概念,它定義著你所在組織的能力-即組織特別擅長的事情;
核心理念指的是你所堅守的信念以及你存在的理由。
核心競爭力應該與公司的核心理念相一致,并常常根植于核心理念中;
但兩者不是一回事。



二、未來圖景

愿景框架的第二個要素就是未來圖景。


未來圖景由兩部分組成:
1.一項長達10-30年的大膽目標
2.生動描述目標實現后的美好景象。


一方面,它傳達出一種堅實感-代表著某種看得見、活靈活現并且真實不虛的東西。
另一方面,它指的是一個尚未實現的時代-帶著它的夢想、希望和抱負。


1.愿景層面的BHAG-
一項長達10-30年的大膽目標


高瞻遠矚的公司通常采用大膽的任務作為推動進步的強效方法。我們更愿意把這種任務稱為BHAG(Big,Hairy,Audacious Goals,即“宏大、艱難、大膽的目標,簡稱”BHAG”)。


真正的BHAG是清晰且令人神往的,是一切努力的聚焦點,起著團隊精神催化劑的作用。它有著明確的終點線,促使人們愿意朝著終點線飛奔,組織也因此能夠知道何時實現了目標。BHAG吸引著人們,抓住了人們的心。它真切可見,使員工充滿干勁、專注力強。員工一下子就接受了它,不需要什么解釋,甚至根本無須解釋。


盡管組織可能同時在多個不同層面追逐著許多BHAG,但愿景只需要一種特殊的這類目標-愿景層面的BHAG,它適用于整個組織,并且需要10-30年的努力才能完成。


如要制定對未來影響深遠的BHAG,人們所思考的內容就必須超越組織目前的能力以及當下的環境;

這迫使管理團隊高瞻遠矚,而不能僅僅把思考和認知停留在戰略和戰術層面。


BHAG不該是十拿九穩的目標,也許只有50%-70%的勝算,但組織必須堅信,無論如何這個目標一定能夠實現。這要求人們付出卓絕的努力,可能還需要一點運氣。

2.生動的描述

除了愿景層面的BHAG外,企業愿景還需要所謂的生動描述-也就是,對實現BHAG后的美好景象進行真切誘人的詳細描述。試想一下,把愿景從文字轉化為圖像,創造一副人們牢記在心的圖景-這能夠將10-30年的BHAG在人們心中變得清晰可見。


流水線之父
為每個美國家庭生產一輛轎車

亨利.福特(1863-1947),美國汽車大王,汽車工程師與企業家,世界上最大的汽車企業之一福特汽車公司的建立者。他也是世界上第一位將裝配線概念實際應用而獲得成功的人,并且讓汽車在美國真正普及化。這種生產方式使汽車成為一種大眾產品,它不但革命了工業生產方式,而且對現代社會和文化起了巨大的影響。

福特汽車的創始人亨利.福特(Henry Ford)就用下述生動的語言將推動汽車大眾化的目標變得具體形象:


”我將為大眾制造一種汽車.....它價格低廉,任何薪水不錯的人都能擁有一輛,駕駛者它與家人在廣闊天地中享受美好時光......當我實現這一目標時,每個人都會買得起一輛這樣的汽車,每個人都會擁有一輛。馬車將從我們的公路上消失,汽車會成為理所當然的交通工具......(而且我們還會)為許許多多的人提供就業機會,讓他們獲得不錯的報酬?!?/span>


激情、情感以及堅定的信念是生動描述的重要組成部分。


當然,這些公司最終之所以成功,靠的不僅是雄心勃勃的目標,還有它們為實現目標所付出的卓絕努力。

波音公司展望的不只是一個由噴氣式飛機主導的航空業的未來,它先后在707機型、747機型上賭上了自己的前程。

耐克公司聲稱碾平阿迪達斯公司,這可不只是嘴上說說,他們還為實現夢想而踏上征途。

有遠見的公司把打造組織優勢作為它們創造未來的主要方式,這是它們成功的秘訣。


為什么默克公司成為世界一流的制藥商?這是因為默克公司的建造者們打造了世界上最杰出的藥物研發組織。為什么波音公司成為稱霸世界市場的商用飛機公司?這得歸功于其出色的工程與營銷能力,用實力使波音747這樣的大項目成為現實。

目標已達綜合癥


最后,在思考企業愿景時,請當心”目標已達綜合征“-這是一種自滿的倦怠。一旦組織實現了BHAG卻沒有設定新目標時,就會出現這種倦怠。在與多家公司的合作中,我們頻頻聽到管理者們說:”公司就是不如以前那樣振奮人心了;我們似乎失去了動力?!巴ǔ?,這種說法意味著組織已經爬完了一座山,卻還沒選好另一座高山去攀登。


創造一個偉大的公司,需要1%的愿景和99%的篤行。使行動和愿景保持一致,是領導者最重要的工作,但第一步永遠是為創造偉大公司而重新構建組織的愿景或使命,并將其與環境進行有效融合。如果這一步你走對了,那么至少10年內你無須重新構建愿景。


最后,分享幾家成功企業的核心文化:


1. 阿里巴巴

阿里巴巴集團的愿景:
我們旨在構建未來的商務生態系統。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴,并持續發展最少102年。


阿里巴巴企業文化:
阿里巴巴集團的文化關乎維護小企業的利益。我們經營的商業生態系統,讓包括消費者、商家、第三方服務供應商和其他人士在內的所有參與者,都享有成長或獲益的機會。我們的業務成功和快速增長有賴于我們尊崇企業家精神和創新精神,并且始終如一地關注和滿足客戶的需求。 
我們相信,無論公司成長到哪個階段,強大的共同價值觀都可以讓我們維持一貫的企業文化以及我們的公司的凝聚力。

2.華為


華為的愿景、使命:構建萬物互聯的智能世界


您的企業的愿景、使命、價值觀如何制定,我想您心中有數了吧。


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